充分利用外部楔入的力量。”

　　其实，冬子听到了另外的味道。现在这个总经理，本人就是外部楔入的产物，当然为自己作解释，肯定是他的第一动机。但是，细品他的话，也不是完全没有道理。

　　“所谓横向交流，比如你生产部的管理者，可以到销售部去挂职一段时间，直接感受一下市场需求。就像解放军一样，司令员可以当政委，政委也可以当司令员，有时，两个职务一肩挑。这样有什么好处？一是让一线管理人员有了综合素质，二是让管理者相互之间加深理解与协同，像刘邓大军一样，形成合力。”

　　这是不是意味着，他上台后，面临着大量的人事调整？对于冬子这样的普通技术人员而言，换领导与调工资，才是最直接的利益调整。

　　“所谓上下流动。就是按实绩，能上能下，不能老呆在一个位置不动，靠资格吃饭。解放军的例子我不举了，这种例子太多。战争年代是这样，和平年代也是这样。我听说，现在解放军靠什么维持战斗力呢？兵只能当两三年，如果不能够向上晋升，就得退伍，接受新的新兵进来。官在一个位置，最多干五年，要么换岗位，要么转业，换新的人上来。始终保持人员的流动性，才是保持战斗力的关键。”

　　这话说得，下面的人心惶惶，估计也有些人在摩拳擦掌，好事坏事，估计都有机会了。

　　“以上说的是第一点，是做法。第二点，我要讲原则了。我们面对的市场竞争，就像战场一样。商场如战场，在今天是个常识。我们在努力，人家景德镇的、唐山的，也在努力。怎么办？得像军队一样冲锋，像打仗一样玩命。把钱和位置，给最玩命的那些人，才能培养出虎狼之师。华为成功了，他们就是这么干的。”

　　这两年，深圳那个通讯公司华为，在管理学上名声大噪，很多人把它的文化叫“狼性文化”，但创始人，确实是军人出身，管理中借鉴军队经验，好像是今天搞管理的一种时髦话语体系了。

　　“要打仗，最重要的一点，就是强调纪律。军令如山大家听说过吧？我们质量管理有标准，财务管理有制度，但是，人事管理，总是缺乏规范。怎么办？立规则，严执行。我们要的是能打仗能听话的人，领导把你安排到艰苦的地方，就是考验你打仗的能力。你不要不高兴，更不能找理由拒绝。临阵换将虽然是大忌，但我们也有挥泪斩马谡的决心！”

　　这话说得寒气逼人，看样子，这个总经理，是要动粗了。

　　其实这个公司，从初创以来，就是围绕着两个创始人展开的。老董事长与老总经理，在各部门都安插了自己的人，形成了权力的相互制衡与监督。但随着老董事长的辞职，这个平衡被打破了。

　　一个领导最大

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